Vodafone’da dijital dönüşüm: agile yapılanma, büyüyen ekip, değişen öncelikler

Türkiye’de pek çok köklü firma ürün ve hizmetleri ile başladıkları dijitalleştirme sürecinin devamında yapısal olarak da dijitalleşme sürecine giriyor. Bu devasa yapılar için değişim elbette kolay değil. Yine de zor olduğu kadar öğretici bir süreç.

Bir süre önce farklı sektörlerde çalışan arkadaşlarla buluştuk. Hemen hemen herkesin çalıştığı firma aynı dönemde agile yapıya geçiyordu. Öyle olunca buluşmanın gündemi de bir anda agile oldu. “Sizde ekipler nasıl, süreçler nasıl, scrum mı, kanban mı, performans değerlendirme nasıl oluyor peki” ve daha pek çok soru… Aramızda henüz agile ile hiç tanışmamış arkadaşların yüzünde ise aynı ifade vardı, “ne gerek var ki?”.

Gerçekten, ne gerek var ki?

Dijital deyince insanların aklına daha çok “dijital ortamlarda görünmek” geliyor. Başarılı örnekleri araştırmak için şöyle bir blogları karıştırdığınızda gerçekten dijitalleşme sürecinde ciddi adımlar atan firmalardan ziyade havalı pazarlama kampanyaları yürüten firmalar çıkıyor karşınıza.

Bunun nedeni ise pek çok firmanın yapısal köklü bir değişimden ziyade müşteri tarafından en görünür seçenekler olan pazarlama faaliyetlerinde, seçilmiş birkaç ürün ve hizmette ya da göstermelik birkaç projede dijitali tercih etmesi. Elbette kapsamın dar olması ve müşteriye dokunan kanallar olması çok daha kolay uygulanabilir ve verimli bir alternatif gibi görünse de uzun vadede yeterli olmuyor. Zamanla bu parça parça dijital işler bir Jenga oyununa dönüşüyor ve altından tek bir taşı çektiğinizde tüm sistem çökecek duruma geliyor. Bu hassaslık ise elinizi ayağınızı bağlıyor ve üstüne tek bir taş daha koyamaz hale geliyorsunuz.

Ancak gerçekten “biz de dijitaliz” diyebilmek için müşterinin bunu sadece görmesi değil, deneyiminin tamamında bir bütün olarak yaşaması, hissetmesi, yani değişen ihtiyaçlarına en hızlı şekilde cevap verebilmeniz, sorunlarına anında çözüm bulabilmeniz ve akıcı bir deneyim yaşatabilmeniz gerekiyor. Bu hızı yakalayabilmeniz içinse organizasyonun bir bütün olarak bu bakış açısında olması ve tüm organlarıyla hızlı hareket edebiliyor olması gerekiyor. Bunun için tek başına iş yapılan araçları ya da iş yapış süreçlerini değiştirmek de yetmiyor, kültürel bir bakış açısı değişikliği gerekiyor. Ve ne yazık ki kültürü değiştirmek, süreçleri, teknolojileri ya da alt yapıyı değiştirmekten çok daha uzun ve zorlu bir süreç.

Değişim zor da olsa, mevcut süreçlerin günün ihtiyaçlarını karşılamaya yetmediği bir ortamda kaçınılmaz hale geliyor. Biz de agile ile gelen bu dijital dönüşüm sürecinde yaşadıklarımızı, karşılaştığımız zorlukları ve bu zorluklardan öğrendiklerimizi sizlerle paylaşmak istedik.

Agile ile ilk tanışma

Vodafone’a 2018 yılının Mayıs ayında UX Lead olarak başladım. Görüşmelerde bana artık dijitale eğildiklerini, dolayısıyla kullanıcı deneyiminin öneminin kurum içinde arttığını, dijital ekibi büyüttüklerini ve rekabetçi ortamın hızına ayak uydurabilmek için agile yapıya geçtiklerini söylediklerinde bunun zorlu bir süreç olacağının farkındaydım. Aklımdan ilk geçen “Ya sen de mi Vodafone, kaç bin çalışanın var, bunca yıllık şirketsin, genç işi bunlar!” oldu. Ama tabi ki mülakat sürecinin akıbeti adına bu görüşümü çok da dillendirmedim.

İlk şaşkınlığım agile yapıya geçiş sürecinde oldu. Eğitimler, danışmanlar, profesyonel agile koçlar, scrum ritüelleri, dailyler, retrolar… İlk günler sanki koca koca insanlar agilecılık oynuyormuşuz gibi geliyordu. Mahsuscuktan agilemışız meğersem. Hadi herkes dailye! Ben product ownermışım şimdi, sen de scrum master ol!

Kime “Vodafone agile oluyor” desem “büyük şirkette zor o işler” diye inanmıyordu. Ama yok, içeride herkes çok ciddiye alıyordu konuyu. Self-organized ekipler, bireysel sorumluluk, inisiyatif alma… Kişi kendinin lead’idir diyerek kalkan yönetici pozisyonları, farklı uzmanlıklardan oluşan ekipteki ortak hedefler… Şaka maka sevdim de. Hatta gaza gelip scrum masterlık bile yaptım.

Büyüyen yapı

Derken aylar geçti. Başarılı sonuçlanan pilot ekiplerin ardından, dijital ekipler başta olarak, pazarlama ve insan kaynakları departmanları da dahil olmak üzere tüm Vodafone’un agile’a dönüşme süreci başlamış oldu.

Öncesinde web siteleri, online işlemler ve uygulama tarafında işleri yürüten çekirdek bir kadro varken, dönüşüm süreci ile birlikte ekipler büyümeye, ekipler büyükçe ihtiyaçlar netleşmeye, beklenti artmaya, beklenti arttıkça da büyüyen ekip bile yetmemeye başladı ve yaklaşık 10 kişi başlayan dijital ekip şu anda 100’ün üzerinde kişinin çalıştığı ve dönüşüme öncülük eden bir ekibe dönüştü.

Beraberinde gelen zorluklar

Dönüşüm sadece iş yapış şeklinde değildi. Koca bir şirketin kültürünün de değişmesi gerekiyordu ve bu “hadi artık agile oldunuz” denilince olacak gibi değildi. Özellikle yıllarca hiyerarşik düzende kendine zar zor yer edinmiş insanların bir anda “hiyerarşi kalkıyor, yaşasın serf-organize ekipler” demesini kimse beklemiyordur. Ancak genç bir kadrosu olmasının da getirdiği avantajla Vodafone kurum olarak bu yeni kültüre tahmin ettiğimden, herkesin tahmin ettiğinden çok daha hızlı adapte oldu diyebilirim.

Yine de gençlerin bile zor adapte olacağı bir konu, farklı karakterlerde, farklı uzmanlıklardan insanlarla, tek bir amaç doğrultusunda beraber hareket eden bir takım olmak oldu. Pek çok şirkette agile metot sadece IT ekiplerinde uygulanırken Vodafone gerçekten tek başına minik minik şirketler gibi hareket edip bir ürünü baştan sona çekip çevirebilecek yeterlilikte ekipler kurmayı seçti. Yani sadece developer ve testerlardan oluşan değil, ürüncüsünden pazarlamacısına, lojistik yöneticisinden developerına, testerına, tasarımcısına, analistine, devops’una…

Normalde birbirini sadece e-postalardaki CC’lerden tanıyabilecek insanları tek bir ekipte aynı dili konuşur hale getirmek dönüşüm sürecindeki ilk ve en büyük problemlerden biri oldu denilebilir. En güzel tarafı ise çözüm, yine ekibin içerisinden geliyordu. Retrolar başlangıçta herkesin “neyse ayıp olmasın şimdi” diye sustuğu, suçlu aradığı ya da derdini söyleyip çözümü başkalarından beklediği toplantılarken, zamanla her şeyin açıkça konuşulduğu, tartışıldığı, aksiyon alındığı ve ekibin kendi yaralarını kendi sardığı, kendi kendine işleyen bir organizmaya dönüştü.

UX kültürü

İlk başladığımda Vodafone’daki tek UX designerdım ve zaten ekip içerisinde kimsenin diğerini anlamadığı bir dünyada benim dilim de herkese yabancı geliyordu. Ekip içinde kullanılan terimler birbiri ile çakışıyordu ve bazen iletişim kurmakta bile zorlanıyorduk. Sık sık birbirimize “şunu mu kastettin” diye sormak zorunda kalıyorduk.

Beraber çalıştığım ekiplerle UX temellerini içeren eğitimlerle, küçük küçük seanslarla UX nedir, ne değildir, UX designer ne yapar diye başladığımız yolculukta, kısa bir süre sonra eğitimlerin dozunu arttırarak kullanılabilirlik testi nasıl yapılır, kendi testlerimizi nasıl yaparız, test sonuçları nasıl değerlendirilir, bulgular nasıl önceliklendirilir, uygulamalı şekilde hayata geçirerek ekipte yavaş yavaş herkesin kullanıcının deneyimini savunan neferler haline gelmesi için adımlar attık. Ama yine de çok fazla ekipte ihtiyaç vardı.

Neyse ki zamanla UX ekibimiz büyüdü, aramıza pek çok yeni arkadaş katıldı ve en sonunda Design Center of Excellence olarak agile squadlar içerisinde göreve devam ediyoruz. Ancak UX kültürünün ara yüzlerle sınırlı kalmaması, ürün ve servislerin daha fikir aşamasında iken müşterinin ve deneyimin ön plana alınarak tasarlanması için tüm Vodafone’da deneyim kültürün yerleşmesi çok önemli.


“Dönüşümün başarılı tamamlanması diye bir şey yoktur, dönüşüm sürekli bir gelişimdir”. Nigel Fenwick

Yine de ister dijital dönüşüm olsun, ister UX kültürünün yerleşmesi olsun, kültürel değişim süreçlerini başı sonu belli bir proje gibi değil, bitmeyen bir gelişim sürecinin başlangıcı olarak ele almamız lazım.

©2020 tuğba ışık

  • Medium-logo
  • Siyah LinkedIn Simge
  • iconfinder_icon-social-twitter_211920
  • iconfinder_173_Instagram_logo_logos_4373